Human Capital

Human Capital Service는 회사에서 가장 장기적이며 고유한 자본으로 제시되어온 인적자본에 대한 관리 및 육성시스템 구축 작업에 대한 것입니다.

회사의 역사, 산업의 특징, 인재의 특징을 감안하여 인재관리 및 육성 방향성을 제안하며, 방향성에 일관되게 직무, 평가, 보상, 역량모델링, 채용, 경력개발체계, 교육훈련체계 등의 하위 인사모듈이 운용될 수 있도록 합니다. 또한 제도설계 단계에서 주요 실행 위협요인을 고려하는 한편, 실행 후 교육 및 감사방안을 제시하여 인사제도의 사내정착을 지원합니다.

저희는 인사제도 신규 구축 뿐 아니라, 이슈 중심의 인사제도 개선 경험도 풍부하게 가지고 있습니다.

  • ‘E’그룹사 성과관리
    • 이슈
      인도네시아 재계 20위권인 당 그룹사의 차세대를 이끌 인재를 내·외부에서
      발굴, 육성, 배치시키기 위한 목적으로 성과인정 및 경쟁체제를 바탕으로 하는
      개인평가제도를 도입하고자 함. 당 그룹사의 주 사업은 자원개발업으로 장기
      성과를 중시하기 때문에 한국기업들에서 활용되고 있는 MBO 기반 업적평가
      제도의 적용은 적합하지 않다고 판단됨. 이에 심층조직진단을 통해 단계적으로
      제도 및 시스템을 구축함
    • 내용
      본사 및 각 지역사업부 임직원 100여명 인터뷰를 통해 다양한 의견을 수렴하여
      조직진단을 실시하였으며, 이와 별도로 온라인과 오프라인으로 직무와 업적
      KPI 정보를 확보함.
      평가제도 설계에서는 한국과 떨어져 한국인끼리 커뮤니티를 형성한 사택
      문화를 고려하여, 절대평가를 기반으로 우수인재 선발을 중심으로 등급
      가이드라인을 제시하였으며, 포상을 통한 동기부여를 강조하고 지나친
      서열의식은 지양함. 그리고 KPI를 관리하여 전략적 목표는 분명히 하되, 장기
      성과추진의 중요성을 감안하여 지표 달성도만으로 성과결과를 판단하지 않고,
      지표달성의 단기/장기 영향도를 종합적으로 판단하게 하여 이에 대해 평가자가
      평가를 내리도록 함.
      평가제도 설계 이외 인사제도 및 기업문화에 대한 전반적인 진단작업을
      진행하였으며, 이를 통해 복리후생, 교육훈련, 평가연계 승진/보상 등
      조직차원의 개선과제를 제시함.
    • 효과
      최초 경영진 보고에서 호평을 받은 이후, 평가제도의 전 그룹 확산을 진행함.
      현재 본 제도를 Web System으로 구현하였으며, 인도네시아 현지에서 전 그룹
      대상으로 핵심성과지표 Pool 도출 및 역량모델링 작업을 진행하고, 임직원
      대상 평가제도 설명회를 실시함.
      제도 및 시스템 세팅, 평가제도 설명회 이후 평가제도 Pilot Test를 수행했으며,
      도출되는 개선사항을 바탕으로 전면시행을 예정하고 있음
  • 제조업 ‘F’사 인재육성체계
    • 이슈
      회사의 급격한 성장과 더불어 우수인재의 지속적 확보와 육성의 중요성을
      깨달은 당사는 직무와 역량 정보 인프라를 구축하고 인재육성체계를 수립하며
      인력운영을 시스템화 하고자 함.
    • 내용
      전 직원을 대상으로 직무조사 및 역량모델링 인터뷰를 수행했으며, 이를
      바탕으로 직무 및 역량 정보를 체계화함. 그리고 일반 관리직과 기술직의
      특성을 고려하여 차별화된 성장트랙을 설계하고, 차별화된 트랙에 따라
      승진/이동배치 제도를 설계하였으며, 기술직은 기술력을 중심으로
      기술전문위원으로 성장할 수 있도록 함.
      이외 직무, 역량, 직급 및 인재구분에 따라 교육훈련체계를 재설정함. 그리고
      핵심인재관리제도와 한계인력 관리방안을 정교화하여, 기업문화를 저해하지
      않는 선에서 필요한 인력을 선별적으로 확보하고 육성하며, 퇴직관리 할 수
      있도록 함.
      또한 주요 통계지표와 거시환경 시나리오 예측을 기반으로 거시인력계획을
      수립하고, 팀 별 인력 Needs와 직결된 인력Driver와 직급 별 역량수준을
      바탕으로 미시인력계획을 수립함. 거시/미시 인력계획을 취합·조정하여
      전사인력계획을 수립하였으며 이는 채용정책에 반영됨.
    • 효과
      설계된 제도는 2011년 하반기에 전사 임원 및 직원을 대상으로 지속적으로
      공청회가 진행되었으며, 이를 통해 최초 설계안이 실제 실행환경에 맞도록
      일부 수정됨. 실행 로드맵을 기반으로 설계된 제도의 실행을 제고하기 위한
      다양한 작업이 진행되고 있으며, 설계된 제도를 e-HR System으로 구현하고
      있음. 추가적인 제도 실행 지원을 위해 직무 및 역량정보 인프라 조정,
      기술위원제도 정교화, 승진 인터뷰 임원교육, 인력운영 시스템화 지원 작업을 진행하고 있음.
  • 제조업 ‘G’사 임원 직무/평가/보상 시스템 개선
    • 이슈
      제조업 선도회사인 G사는 기존부터 직무가치와 성과에 근거한
      임원보상체계를 구축하고 있었음. 그러나 정량적인 지표 중심 평가가
      목표설정을 소극적으로 하고 지표 외 실적이나 환경변화를 유연하게 감안하지
      못한다는 것과, 보상구조가 어렵고 성과 대비 성과급 통제가 잘 되지 않는
      문제가 있어서 전반적인 개선작업을 진행함.
    • 내용
      회사 임원보상철학 분석, 임원 직급/직무등급/보상그룹 분석, 임원보상
      벤치마킹, 임원평가보상제도 이슈분석을 통해 종합적인 임원보상
      개선방향성을 도출함.
      개선방향성을 기반으로 구체적인 임원 직무/평가/보상 개선안을 제시함
      임원 직무에 대해 직무평가를 실시하여 6개 직무등급으로 임원보상그룹을
      일원화함.
      임원평가제도에서는 업적/역량평가를 실시한 후 업적-역량 Matrix 내에서
      책임을 질 수 있는 평가협의체 판단 하에 종합등급을 결정하도록 하였으며, 이
      과정에서 목표달성도가 바로 평가등급화 되지 않도록 함.
      임원 보상제도에서는 기본급 수준을 합리적으로 상향시키는 한편, 이해가
      어려운 단기 인센티브 논리를 단순화하고 환경변화를 일관된 기준에 따라
      인센티브 지급률에 반영시키는 과정을 설계함. 상급 임원에 적용되는
      장기인센티브제도는 장기 성과가 기업의 시장가치와 수익성을 바탕으로
      측정된 후 매년 분산 지급될 수 있는 안을 제시함.
    • 효과
      최종경영진 의사결정에 따라 실제적으로 시행되었으며, 임원 평가 및 보상에
      대한 납득성과 만족도가 제고됨.
  • 직무분석/직무평가
    직무분석은 직무중심의 인사제도 구축 및 프로세스 개선을 목적으로 진행할 수 있습니다.
    직무분석방법은 여러 가지가 있으나 직무정보가 어떻게 활용되고, 관리될 수 있는지에 대한 명확한 구상을 바탕으로 진행되어야 합니다. 인사제도에서 직무정보는 역량모델링, 핵심성과지표 도출, 경력개발경로 도출, 채용기준 설정, 인력운영계획 등 다양한 방면에 활용될 수 있습니다.
    직무분석은 직무 구분 단위를 결정하는 직무분류체계 도출과 직무 관련 정보를 확보하고 체계화하는 직무정보 수집으로 구분할 수 있습니다. 직무정보는 동일한 산업일지라도 각 회사가 일하는 방식에 따라 달라지므로, 해당 업무에 정통한 직원의 참여가 필수입니다. 이후 수집된 직무정보는 잘 관리되고 활용될 수 있도록 체계화하고, 전산화합니다.
    직무 차등화를 통한 보상이나 교육을 고려하는 경우 직무평가를 수행할 수 있으며, 이때는 직무의 내용과 직무평가 의의에 대해 잘 이해하고 평가할 수 있도록 평가체 및 평가프로세스를 구성하는 것이 중요합니다.

    역량모델링
    역량은 고성과 그룹과 그렇지 않은 그룹간 일반적으로 나타나는 차이로, 이러한 차이를 측정하고 개발함으로써 고성과 잠재력을 갖춘 인재를 확보하고 육성할 수 있습니다.
    그러므로 역량모델링 작업을 위해서는 교육훈련, 채용, 평가 등에서 역량이 어떠한 역할을 할 것인지에 대한 명확한 청사진이 제시되어야 하며, 내부 인력이 역량을 얼마나 신중하게 이해하고 측정할 수 있는지에 대한 사전점검이 필요합니다.
    이러한 점검을 바탕으로 조직전체가 따라야 하는 방식을 나타내는 공통역량, 리더 및 잠재적 리더그룹의 조직관리를 대표하는 리더십역량, 직무 수행자에게 요구되는 바람직한 태도와 행동을 정의하는 직무역량, 구체적인 지식/기술로 정의되는 기술역량 등을 도출하게 됩니다. 역량도출과정은 워크숍 및 인터뷰를 통해 사내에서 실질적으로 중요하게 생각되는 철학/행동양식/지식/기술에 대외적으로 연구되어온 역량모델을 융합하는 방식을 취합니다.
    역량에 대한 사내구성원 이해 제고를 위해 역량도출 과정에 사내 구성원을 적극적으로 참여시키는 한편, 역량을 행동사례로 정리한 매뉴얼을 제작하기도 합니다.

    개인성과관리
    개인성과관리는 구성원의 업무지향점을 명확하게 하는 한편, 업적과 역량에 따라 공정하고 합리적으로 인사처우를 받게 하는 과정입니다.
    개인성과관리 설계에서는 직무 성격을 반영한 평가방식, 평가자-피평가자그룹, 평가프로세스, 평가요소, 평가활용방안, 평가운영방안을 도출하는 작업이 진행됩니다.
    이러한 작업 중에는 개인에 대한 평가가 조직 내에서 어떻게 쓰이는지에 대한 청사진이 있어야 하며, 성공을 어떠한 방식으로 인정할 지에 대한 고민이 필요합니다. 이러한 고민으로는 상대평가와 절대평가 방식의 선택, 장기 관점의 업적 인정방식, 평가결과에 대한 평가자 합의, 평가피드백 방식 등이 포함될 수 있습니다.
    또한 평가가 의도한 대로 이루어지기 위해서 평가 각 행위를 관리/감독하는 과정을 포함하고 평가매뉴얼을 작성하며, 평가자/피평가자 교육을 진행합니다.

    보상관리
    보상관리 프로젝트는 일반적으로 금전적인 보상을 중심으로 진행하며 이는 기본급, 성과급, 제수당 및 복리후생을 포괄합니다. 하지만 실제 보상관리 정책을 결정할 때는 회사 업무 분위기 및 위치, 업무강도 및 직원의 회사 선호도 등 비금전적 보상요소를 포괄해야 합니다.
    보상정책은 기업의 가치관과 경영 환경 및 사회문화적/법적 환경의 변화,조직 구성원의 생애주기, 기업의 생산성 및 인력구조 등을 두루 반영하여 결정되어야 합니다. 저희는 이익공유제(Profit Sharing), 성과 인센티브(Performance Incentive), 임금피크제, 고령인력 재고용에 대한 보상 등의 이슈에 대해 시의를 반영하되, 장기적 시각으로 접근하여 해결하도록 제도를 설계하고 실행을 지원합니다.
    적절한 보상정책은 인건비를 합리적으로 관리하면서 우수직원을 확보하고 보유할 수 있도록 해줍니다. 다만 이러한 보상정책은 평가, 교육훈련, 복리후생 등 다른 인사모듈과 합리적으로 연계되어야 제 기능을 발휘할 수 있습니다.
    보상관리를 설계하기 위해서는 보상수준, 보상요인(개인평가, 조직평가, 승진 등), 직무성격을 반영한 고정급과 변동급 비중, 기본급/성과급/제수당 구성에 대한 의사결정이 필요합니다. 또한 기존에서 신규로 보상제도를 전환할 때 사내 수용성을 제고할 수 있는 방안에 대해 반드시 고려되어야 합니다.

    채용관리
    우수인재 확보는 조직의 가장 중요한 경영화두 중 하나이며, 최고경영진까지도 채용과정에 직접 참여하는 경우가 갈수록 증가하고 있습니다.
    채용은 크게 우수인재를 어떻게 모집할 것인가와 회사에 맞는 인재를 어떻게 구분해낼 것인가로 구분할 수 있습니다.
    우수인재를 끌어들이기 위해서는 채용 시점 및 장소를 전략적으로 설정하고 우수인재를 안정적으로 확보할 수 있는 Pool을 구성하며, 구직자를 대상으로 회사 Brand 가치를 제고합니다. 다음으로 회사에 맞는 인재를 선발하기 위해서는 기업가치 및 담당직무에 적합한 선발기준을 설정하고, 선발프로세스를 구축하며, 구체적인 실행지원방안을 마련합니다.
    채용관리는 신입사원 채용인력 산정, 신입사원 교육, 신입사원 경력개발(멘토링)과 연계성을 가져야 그 효과를 극대화할 수 있습니다.

    경력개발체계
    경력개발체계는 회사와 개인차원의 경력개발을 통해, 개인의 업무몰입을 유도하면서 지속적으로 우수인재를 핵심 Position에 공급할 수 있는 것을 목표로 합니다.
    이를 위해서는 다양한 하부 시스템이 필요하며 시스템 각각은 일관성있게 연계되어야 합니다. 고려해야 할 시스템으로는 회사와 직원 간 의사소통 지원, 경력경로 가이드, 직무/직위정보 지원, 인재정보 관리 및 선별 시스템, 이동배치제도, 승진제도 등이 있습니다.
    또한 조직의 인재육성 Needs에 따라 핵심인재와 저성과자, R&D연구인력을 포함한 특수직과 일반직, 해외주재원 등 인재 성격 별로 차별화된 경력개발제도를 고려할 수 있습니다. 경력개발체계가 실질적으로 운영되기 위해서는 중장기 관점 인재육성 Needs가 명확하고, 긍정적으로 운영될 수 있도록 커뮤니케이션 되어야 하며, 안정적으로 운영될 수 있도록 운영프로세스·정보체계·전산시스템이 구축되어야 합니다.

    교육훈련체계
    교육훈련체계 구축을 통해 일정한 예산 내에서 가장 효과적으로 직원역량향상을 지원할 수 있도록 교육대상, 교육전달방식, 교육컨텐츠, 교육운영방식을 구성합니다.
    경력개발체계의 인재육성 Needs와 역량모델링 결과물인 역량에 연계하여 교육대상 및 교육단위를 정의하여 인사제도와 교육훈련 연계성을 강화하는 한편, 피교육자가 경력개발 상 열의를 가지고 교육에 참여할 수 있는 기반을 마련합니다.
    교육전달에 있어서는 전달되는 컨텐츠의 성격에 따라 사내강사, 학습커뮤니티, e-learning, Blended Learning, 파견교육 등의 방식을 적절히 혼용할 수 있도록 지원합니다.
    교육컨텐츠 구성에 있어서는 피교육자 역량에 대한 진단 결과를 바탕으로 직무전문성 강화, 중간관리자의 리더십 향상, 최고경영진의 리더십 강화 등의 맞춤형 교육을 설계합니다.
    실질적인 교육효과가 나타날 수 있도록 일회성 교육을 지양하고 피교육자에 대해 지속적으로 모니터링하고 코칭할 수 있는 방안을 제시합니다.

    임원평가 및 보상체계
    임원은 조직에 막대한 영향력을 행사하면서 직원과 기업을 연결하는 핵심적인 역할을 하므로, 평가 요소 선정 및 경쟁력 있는 보상 수준 결정이 매우 중요합니다.
    평가에서는 공정한 평가체 및 프로세스 구축을 근간으로 합니다. 업적평가에서는 단기 재무제표 개선에 집중하는 것을 방지하고자, 장기적인 것과 재무외적인 것도 평가대상으로 판별합니다. 그리고 역량평가에서는 리더십역량평가와 피드백을 통해 임원의 리더십 개발을 촉진하는 프로그램을 제시합니다.
    보상제도는 적정재원 관리를 전제로 시장경쟁력을 갖추고 장단기 성과에 합리적으로 연계되는 것을 목표로 하여, 기본급 제도, 단기/장기 인센티브제도, 복리후생 및 특전 방안을 제시합니다.

    인력계획
    사업 확대를 대비하기 위해 인력을 대폭 늘려야 할 수도 있고, 사업 축소 시 해고부담을 최소화하기 위해 정규직 채용을 주저할 수도 있습니다. 또한 현업 상당수 부서는 인력부족으로 인한 업무부담이나 업무상 정체를 호소하나, 반대로 주어진 일에 비해 인력이 너무 많아 방만하게 인력이 운영된다고 비난하기도 합니다.
    이러한 문제에 대응하여 조직에서는 적정인원정보를 확보하고자 하며 인력계획은 다양한 방식을 고려할 수 있습니다.
    전사(거시적) 관점에서는 매출이나 생산물량 등 기업경영 결과치 대비 요구인력을 추정할 수도 있으며, 인건비 가이드라인을 설정하여 인원수를 제한할 수 있습니다.
    하위부서(미시적) 관점에서는 부서 별 특정한 산출물에 필요인력을 연동할 수도 있고, 인력 각각이 연간 몇 시간을 일해야 하는지를 분석해서 필요인력을 도출하기도 합니다.
    중요한 것은 이러한 방법론이 인력계획 목적과 조직의 환경에 따라 적절히 사용되어야 한다는 것입니다.
    그리고 관련정보가 지속적으로 수집/관리되고, HR부서와 현업이 일관된 원칙과 프로세스로 인력수요를 커뮤니케이션하며, 이를 인정하는 문화가 정착되어야 장기적으로 인력계획 Tool을 활용할 수 있을 것입니다.

    해외법인 인사관리 (Global HR)
    시장의 높은 가능성만을 보고 해외에 진출했다가 필요인력을 확보하지 못하고 문화에 적응하지 못해 진출시기가 늦춰지거나 막대한 손실이 나는 경우를 볼 수 있습니다.
    그러므로 해외진출 사전에 현지 문화와 법률, 최신화된 물가 및 노동시장 동향에 대해 파악한 후 그에 맞는 인사시스템을 구축해야 합니다.
    우선 해외사업전략, 현지화전략을 명확히 하고, 이에 일관되게 해외 인사정책을 설정해야 합니다. 회사의 Global 경쟁력 확보방안과 사업현지화 수준에 따라 인사정책의 전사 표준화 정도가 달라지며, 인력 현지화 수준도 달라질 것입니다. 또한 직무/직급, 평가, 보상, 채용, 경력개발체계, 교육훈련체계 등 제 인사제도를 Global 관점에서 새로 세팅을 하는데, 이럴 때는 본국과 현지에서 필요인력이 적재적소에 동기부여 된 상태로 확보가 가능한지에 대한 다양한 경우의 수를 확인해야 합니다.
    이후 실행력제고를 위해 Global 범위 e-HR System을 구현하고, Global HR 운영에 대한 감사시스템을 구축하며, Global 범위 HR 정책에 대한 Communication 방침을 결정해야 합니다.