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[Column] 제약,직무특성-역할수준 고려한 경력 개발하고 육성하라

FMASSOCIATES2022-06-29조회 77

 
[그림1] 경력개발에 관련한 제약산업 현직자 의견
 
회사생활을 인생에 비유하자면, 입사(入社)는 ‘새로운 탄생’으로, 경력개발과 육성은 ‘더 높은 목표를 위해 학습하고 준비하는 매 단계’라고 할 수 있다. 다만, 회사생활이 인생과 다른 부분은 이 모든 것이 ‘일’과 ‘역할’을 중심으로 구성되고 정리된다는 점이다.

 

포괄적인 의미에서의 경력개발과 육성은 특정 직무와 역할 내에서의 역량을 키우기 위한 ‘교육훈련’ 뿐만 아니라, 다른 직무 수행에 필요한 지식과 기술, 역량을 확보하기 위한 ‘이동’, 보다 높은 역할을 수행하게 하는 ‘승진’ 등의 제도들을 담게 되며, 이를 위해 직원 개인이 가지고 있는 역량과 역할을 적절하게 평가하고 이를 제도에 반영하는 과정까지도 포함하게 된다.

 

 

기업이 경력개발과 육성체계를 마련하기 위해서는 우선 일(직무)의 구성을 분석하고 체계화해야 한다. 

 

경력개발 목적의 직무분석은 세부업무의 내용보다는, 해당 직무를 수행하기 위해 요구되는 직무요건(Requirement), 즉 지식, 기술, 사전 직무경험, 숙련을 위해 요구되는 기간, 타 직무와의 연관성 등을 파악하는데 초점이 맞춰져야 한다.

 

정리된 직무정보에 대해서 조직 구성원들이 쉽게 접근하여 열람할 수 있도록 가급적 데이터베이스화할 필요가 있다. 이는 구성원 각자가 본인 수행 직무 및 이와 연관된 직무들의 내용을 이해하는데 도움이 될 뿐만 아니라, 경력목표를 세우는 데에도 도움이 된다.

 

 

다음으로, 직무들 간의 상대적인 가치를 평가하여야 한다

 

직무의 난이도, 직무를 수행하기 위해 요구되는 전문성 및 지식 기술의 수준, 그리고 문제해결 요구 수준이나 자원관리 범위, 성과 기여수준 등을 포괄하는 역할의 수준 등을 두루 고려하여 직무들 간의 가치를 상대적으로 비교한다.

 

이 결과 도출된 직무들의 가치등급은, 조직 구성원 개인의 성과 및 역할 수준과 상호 비교하여 각 개인의 이동과 관련한 방향성을 도출하는데 활용된다. 직무의 가치등급에 비해 직무를 수행하는 개인의 역할 수준이 낮을 때, 즉 역할에 비해 어렵고 힘든 직무를 수행해야 하는 도전적인 상황임에도 해당 직무에서의 업무성과가 높은 경우에는 보상과 격려로 동기부여 하도록 한다.

 

만일 단기적으로 성과가 저조한 경우에는 교육이나 코칭을 통해 가급적 도전적인 상황을 극복할 수 있도록 지원한다. 지원에도 불구하고 도전적인 상황을 이겨내지 못하여 지속적으로 성과가 나지 않게 되면, 해당 직무 외 다른 직무로의 이동을 고려하도록 한다.

 

한편, 이와는 반대로 직무의 가치등급에 비해 개인이 가지는 역할 수준이 클 때, 즉 역할에 비해 쉬운 직무를 수행하는 안정적이고 용이한 상황에서는 직무의 가치가 개인의 역할 수준에 맞아 떨어지도록 업무의 양이나 질을 높이거나 목표를 상향시켜야 한다. 그럼에도 불구하고 장기적으로 직무의 가치등급과 개인의 역할 수준에 차이가 발생하는 경우에는, 개인의 역할 수준과 직무의 가치등급을 부합시킬 수 있도록 타 직무로의 이동을 권장한다.

 

 

직무들간의 관련성을 파악하여 이동을 위한 지도(Career Map)(그림 2)를 설정해야 한다. 

 

이동지도를 만들 때는 직무들간의 유사성과 연계성을 고려하도록 한다 이동지도를 만들어 체계적으로 직무 간 이동을 시키는 의의는 직원들로 하여금 직무에 대한 전문성을 높이는 한편 연관된 다양한 직무를 수행하여 상위 역할을 수행하게 될 때보다 넓은 시야로 회사를 바라볼 수 있도록 하는데 있다. 

 

일반적으로는 가급적 업무의 유사성과 연계성이 높은 쪽으로 이동을 권장한다. 단, 기업의 전략적인 육성 방향에 따라 일부 인력들에 대해서는 업무 유사성은 높지 않더라도, 차후 연계나 융합을 고려하고 있는 직무들 간 이동을 권장하기도 한다.

 

또한 인재의 유형에 따라 육성의 방향성을 달리 할 수도 있다. 예컨대 현재 직무에서 우수한 성과를 내고 있는 우수성과자들에 대해서는 유사성/연계성 원칙과 조직 다양성을 넓힐 목적을 두루 고려하도록 하여 다양한 직무경험을 권장할 수도 있고, 성과가 저조한 직원들에 대해서는 과거 우수한 성과를 냈던 직무를 다시 수행하도록 하거나, 업무의 범위를 축소하는 등의 차별화된 전략을 추구할 수 있다.

 

[그림 2] 이동지도(Career Map)

상위 역할 수준 직무로의 이동을 고려한 리더경로(Leader Path)를 설정하여야 한다


이동지도(Career Map)가 직무들 간 수평적인 이동을 설명한다면, 리더경로(Leader Path)는 상위 역할 수준 직무로의 이동을 설명한다. 리더경로의 핵심은 상위 역할 수준을 수행하기 위해 사전에 어떤 직무에 대한 경험을 해야 하는지, 또한 그 직무 수행 시 성과는 어느 수준이어야 하는지를 사전에 정하는 것이다.

 

리더경로는 상위 역할 수준의 수행, 즉 승진과도 직접적인 연관성을 가지고 있기 때문에 이 과정에서 부문의 특성을 반영하게 되면, 직원들에게 ‘승진을 하기 위해서는, 싫어도 특정 직무는 반드시 경험해야 한다’는 메시지를 명확히 줄 수 있게 된다.

 

예를 들어 제약 영업직들은 지역적인 차이, 병원-의원, OTC 등 유통부문의 차이에 따라 타 부문으로의 이동을 꺼리는 경우가 많다. 그러나 상위 역할을 충실히 수행하기 위해서는 각 유통부문의 직무 특성을 이해하고 있어야 한다.

 

따라서 역할 수준이 낮을 때(일반적으로 낮은 직급에 속해 있을 때), 규모가 크지 않은 의원영업 직무를 수행하면서 기본적인 역량을 확보하고, 역할 수준이 올라가게 되면 보다 규모가 큰 의원이나 병원영업 직무를 수행하게 하는 것을 ‘리더’ 역할의 이동권장 경로로 삼도록 한다.

 

OTC영업의 경우 병/의원영업과는 성격이 다르므로 별도의 리더를 위한 권장경로를 만드는 것을 제안한다. 단 병/의원-OTC 간 상위 역할 수행자들끼리의 경력개발을 위한 상호 이동은 가능하도록 길을 터 놓는 것을 권장한다.

 

연구직의 경우, 이중리더경로(Dual Ladder System: ‘이중경력경로’라고도 함)제도를 도입해볼 수 있다. 이중리더경로란 관리업무보다는 연구 그 자체에 집중하는 연구전문가(Specialist)를 양성하는 경로와 연구 조직의 기획과 관리를 수행하게 되는 연구관리자(Manager)를 목표로 하는 경로, 2가지를 함께 제시하는 것을 의미한다.

 

핵심은 연구전문가 경로를 선택한다고 하더라도 연구관리자 경로의 최종 목표인 연구소장(임원급)과 어깨를 나란히 할 정도의 처우와 혜택을 받을 수 있는 경력목표를 신설하는 한편, 경력목표에 닿기 위한 세부적인 기준을 정립하는 것이다.

 

삼성, LG, KT, 도로교통연구원 등의 기업/기관에서는 연구전문가 경로의 최종 목표로 Master나 Fellow직을 정하고 임원에 준하는 대우를 하고 있다. 국내 몇몇 상위 제약사들도 이에 대한 중요성을 깨닫고 유사 제도를 도입하고 있는 추세이다.

 

 

지금까지 직무의 특성과 이를 수행하는 개인의 역할을 고려한 경력개발과 육성제도의 특성과 함께 제도 설계 시 고려해야 할 점에 대해 살펴 보았다.

 

직무라는 틀에 사람을 끼워 맞추던 과거 트렌드와는 달리 최근에는 직원 개인이 가지고 있는 역량과 역할 수준과 직무의 특성 간 정합성(Fit)을 중요시 하는 추세이다.

 

이를 위해서는 대상이 되는 직원의 근린에서 업무성과와 역할수준의 발휘를 지켜보고 피드백 해 줄 관리자의 역할이 더욱 중요해지고 있다.

 

경력개발 및 육성제도의 성공적인 안착을 위해서는, 보다 긴 호흡으로 부문간 다양한 경력개발 정보가 자연스럽게 흐를 수 있도록 지켜보고 관리해 줄 수 있는 최고경영진의 안목과 기다림이 무엇보다 중요하다.

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