1. Intent Over Interface: 표면적 도구보다 의도가 중요하다

 

우리에게 가장 익숙한 인터페이스의 의미는 IT 분야에서 사용자와 시스템 간의 접점, 즉 화면을 말한다. 이를 단순히 시스템 화면에 국한하지 않고 사람과 기술 간 경계면을 뜻하는 것으로 의미를 확장해 보면 인사제도 설계에서 인터페이스는 새로 도입한 제도에 따라 구성원이 사용하게 되는 도구, 또는 인사 담당자의 운영관리 도구 등을 뜻하게 된다.

 

예를 들어, 정량적 KPI가 기반이 되는 MBO 방식의 성과관리를 운영하던 회사에서 새롭게 OKR 방식을 도입하게 되면, 새로운 인터페이스로 구성원들은 Objective와 Key Result를 입력하는 경험을 할 것이고, 인사담당자는 KPI 합산 점수 대신 Check-in 면담 결과를 취합하게 된다.

 

이렇게 인사제도가 변화하면 인터페이스가 달라진다. 보통은 기존보다 더 세련되고 멋진 모습으로 느껴질 것이다. 어떤 제도가 원활하게 작동하기 위한 수단으로서 인터페이스가 가지는 중요성을 부정할 수는 없지만, 그 자체로 조직의 체질이나 문화가 변화할 수는 없다. 인터페이스는 본질이 아닌 도구에 불과하기 때문이다.

 

OKR 방식의 성과관리를 도입했다고 해서, 모두가 환경변화에 기민하게 반응하고 소통이 원활해지는 것은 아니다. 본질은 “성과주의”, “생산성 향상” 등 제도 변화를 통해 달성하고자 하는 의도에 있다.

 

그럼에도 불구하고, 우리는 여러가지 이유로 종종 가시적인 결과물 자체에만 천착하기도 한다. 유행에 민감한 업계에서 최신 트렌드에 뒤처지고 싶지 않아 하거나, 최고 의사결정권자가 지시한 수명업무로서 특정 도구나 제품을 직접 언급한 경우 등의 사례가 있다.

 

하지만, 인터페이스가 의도보다 앞서면 함정에 빠지게 된다.

 

 

2. Best Practice Trap: 자칫하면 함정에 빠지게 된다

 

직급 간소화와 애자일 전환은 한때 혁신의 상징이었다. 기업 규모와 업종을 불문하고 실리콘밸리 사례를 따라갔다. 수평적 문화, 빠른 실행 등과 같은 키워드를 앞세워, 직급 단계를 과감하게 축소하고 통일된 호칭을 도입했다. 포스트잇 회의, 스프린트, 데일리 스크럼 등 애자일 기법 또한 적극적으로 도입했다.

 

하지만 의도와 맥락을 깊이 고민하지 못한 채, 유행처럼 도입한 일부 기업들은 오히려 책임 회피, 역할 혼란, 단기성과 압박 같은 부작용을 겪었다. 시간이 지나며 몇몇 조직은 조용히 예전 체계로 회귀하거나, 겉은 애자일인데 속은 위계적 상태 그대로인 “Agile Theater”로 불리는 오명을 얻었다.

 

 

이렇게 성공 사례를 무비판적으로 받아들여 진통을 겪는 현상을 Best Practice Trap이라고 한다. 이러한 함정이 발생하는 주요 원인으로 선택 편향(Selection Bias)과 맥락적 차이(Contextual Differences)를 꼽을 수 있다.

 

Jerker Denrell¹⁾은 Harvard Business Review에서 성공한 기업들의 사례만을 분석하는 것이 선택 편향을 초래할 수 있음을 지적한 바 있다. 실패한 기업들의 데이터가 배제되면, 특정 전략이나 관행이 실제로 성공에 기여했는지에 대한 정확한 판단을 방해하기 때문이다.

 

Ghoshal과 Bartlett²⁾은 조직의 맥락(Organizational Context)이 경영자의 행동과 전략 실행에 중요한 영향을 미친다고 강조한 바 있는데, 각 조직은 고유한 문화, 구조, 자원 등을 지니고 있으므로 다른 조직의 성공 사례를 단순히 모방하는 것은 효과적이지 않다는 것이다.

 

따라서 제도 설계 시에는 우리 조직만의 특수한 맥락이 충분히 고려되어야 하며, 이는 One-size-fits-all 솔루션은 존재하지 않는다는 점을 함께 시사한다.

 

 

3. From Context to Construct: 맥락을 이해하고 들어가야 한다

 

인사제도 개선은 본질적 의도가 무엇인지를 명확하게 설정하는 것부터 출발해야 한다. 만약 개선 필요성은 느끼지만 그 의도가 무엇인지 불명확하거나, 개선 필요성은 느끼지만 그 이유조차 막연한 것 같다면, 전문가로부터 현재 우리 회사에 대한 종합적인 진단을 받음으로써 현재의 이슈와 개선 방향성을 도출하는 것도 방법이다.

 

이 진단 결과는 내부적으로 생각했던 이슈 및 개선방안 등의 적정성 또한 포함할 수 있다. 개선 방향성이 도출되는 과정에서는 현재 조직 운영의 특징이나, 인사제도 역사, 조직 구성원들의 인식 및 최고경영진의 철학 등에 대한 깊은 이해와 분석이 반드시 필요하다.

 

우리가 변화를 통해 달성하고자 하는 본질과, 우리에게 맞는 옷을 찾아내기 위해서는 조직 고유의 맥락에 대한 이해가 뒷받침되어야 하기 때문이다.

 

특히 전문가 집단과의 협업을 통해 제도 변화를 모색하게 된다면, 자사 고유의 특성과 맥락 등을 충분히 이해하고 접근하고자 노력하는지 살펴봐야 한다.

 

- 진단 과정에 충분히 리소스를 투입하고 있는가?

- 조직 내 다양한 이해관계자 Group을 고려하고 있는가?

- 경영진 철학과 의중을 얼마나 잘 파악하고 있는가?

- 문헌 분석 등과 조합하여 유의미한 이슈가 구체화되고 있는가?

- 진단결과와 개선방향은 내부 구성원들이 공감할 수 있는 수준인가?

 

진단 과정뿐만 아니라 제도가 설계되는 과정에도 조직 내부 구성원들 혹은 리더들을 적극적으로 참여시키는 것이 바람직하다. 이는 맥락적 차이로부터 오는 misleading을 방지하는 효과가 있을 뿐만 아니라, 궁극적으로 제도 변화에 대한 수용도와 이행력을 증진시킬 수 있다.

 

다음 기고에서는 실제 사례를 기반으로, 제도 설계 과정에서 조직의 맥락을 반영하기 위해 고려해야 하는 사항들에 대해 논해보겠다.

 

 

에프엠어소시에이츠 배민수 팀장
msbae@fma-consulting.com