제약산업의 특징을 고려한 개인평가제도의 최근 트렌드는 다음 세 가지로 정리된다.

 

[그림 1] 개인평가에 대한 제약산업 현직자 의견

 

첫째, 업무별 특성에 따라 평가의 방향성을 차별화 하고 있다. 

 

영업 조직 구성원들의 경우, 조직별(또는 지역별)로 할당되는 실적 목표가 다시 개인별로 할당되고, 해당 목표의 달성도 여부(그림1-MBO)로 평가 받는 경우가 가장 일반적이다. 실적이 정량적으로 명확히 확인되기 때문에 결과에 대한 평가에 이견이 많지 않은 편이다. 반면, 보다 구체적인 평가를 위해 담당 지역의 본래적 특징에 의한 차이(예: 부유함에 대한 지역적 차이, 병원/약국 밀집도의 차이 등) 보정, 실적 데이터 근원(source) 추적의 어려움, 실적 데이터 취합과 평가의 시차 조정 등 선결해야 할 과제들이 남아 있기도 하다. 

 

한편, R&D 조직 구성원들의 경우에는, 조직성과관리 관점에서 살펴 본 R&D 기능의 특성 상 단기와 중장기 과제에 대한 ‘이원화 관점’의 평가지표를 적용 받게 된다. 또한 이에 덧붙여 개인의 연구역량 발전이 해당 기능의 질적인 향상을 가져 온다는 특성 때문에 개인의 자기개발계획, 연구 논문 작성 등을 평가하기도 한다. 

 

마지막으로 지원 조직 구성원들의 경우 업무의 특성 상, 명확한 평가지표를 수립하기가 쉽지 않다. 과거에는 주로 개인이 담당하는 직무 내 주요업무별로 KPI를 수립하여 이에 대해 평가 받거나, 전사 사업계획에 의거한 혁신 과제 등을 할당 받는 것이 일반적이었다.

 

최근에는 일상적인 업무에 대해서 업무관리활동들을 평가로 연계시키는 방식의 ‘업무관리평가’(그림 1-TMA)를 수행하도록 하거나, 지원 조직이 제공하는 지원 서비스와 관련하여 타 조직들에게 서비스 품질을 평가 받고, 구성원들은 해당 평가 결과값을 일정 비중 개인 평가로 반영하는 방식을 병행하기도 한다. 서비스 만족도나 협업 만족도와 같은 지표는 조직별/업무별 특성에 따라 개인평가의 방향성을 차별화하면서도 동시에 전체 조직 관점에서의 협업수준을 높이기 위한 목적으로 다른 조직의 개인평가에도 반영되는 추세이다.

 

 

둘째, 과거에는 직급으로 통칭되던 역할등급을 보다 명확히 규정하고, 구성원에 요구되는 역할등급별 역할 수준에 따라 평가의 방식을 달리 적용하고 있다. 

 

역할등급별 역할 수준은 역량평가 시 역량요소의 행동지표에 구체적으로 반영되고 있으며, 그 단계가 과거 5~6단계에서 3~4단계로 축소되면서 지표의 구체성을 더욱 높이고 있는 추세이다. 역할등급별 역량 행동지표는 평가를 위한 지침으로 활용되지만, 앞선 기고(‘정년은 늘었지만, 직급은 오히려 간소하게 통일하라’)에서도 언급되었다시피 승진을 위한 심사기준, 교육훈련을 위한 기초자료로 활용되기도 한다. 

 

한편, 업적평가에 있어서도 역할 개념이 반영되어, 역할과 책임 수준이 높지 않아 독자적인 성과를 내기 힘든 낮은 수준의 역할등급에 속해 있는 구성원들에 대해서 목표관리평가 (MBO)보다는 업무관리평가(TMA)를 적용시키도록 장려한다.

 

업무관리평가 항목 중에서도 숙달이 필요하거나 역량의 축적이 필요한 업무의 경우, 단편적으로 업무의 결과만을 측정하기 보다는 해당 업무를 숙달하기 위한 개인의 노력 측면과 실질적인 숙련도의 향상 등 과정적인 측면을 확인하고 독려하는 것을 중요시한다.

 

이에 비해 높은 역할등급에 구성되어 있는 구성원들에 대해서는 폭넓은 권한의 행사를 장려하고 이를 바탕으로 한 성과를 평가 받을 수 있도록 하는 목표관리평가(MBO)를 보다 많이 적용하고 있다.

 

셋째, ‘등급’이나 ‘순위’보다는 평가 프로세스 상 성과 창출 과정과 맥락 성과를 중시하고 있다. 

 

과거에는 평가 과정에서 어떠한 일이 있었든 최종적으로는 순위를 매기게 되는 상대평가(stack-ranking)제도가 만연하였다. 그러나 최근 마이크로소프트사가 단기성과주의를 조장하며, 구성원들의 협력을 통한 창의적인 문화를 저해하는 주원인으로 상대평가제도를 지목하고, 이를 폐지한 사례에서도 볼 수 있듯이, 순위보다는 성과의 창출 과정을 면밀히 들여다 보고 이를 촉진하는 형태로 평가 프로세스가 바뀌고 있다. 

 

글로벌 제약사인 글락소 스미스 클라인(GSK)은 MR평가체계에 있어, 개인의 매출이나 점유율보다 컴플라이언스 준수, 품위있는 행동, MR 활동량, 전문지식, 매너, 의사의 고객 만족도, 의사 요구와 지향에 맞는 멀티 채널의 활용도 등을 포괄적으로 반영하는 형태로 평가제도를 수정하였으며, 언급된 지표에서 확인할 수 있듯이 제약 영업의 성과와 관련한 다양한 맥락과 이에 대한 지속적 커뮤니케이션을 중시하는 쪽으로 방향을 선회하였다. 

 

한편 한국화이자제약은 ‘Rethink Performance Management’라는 새로운 개인평가제도를 도입하였다. 이 제도의 가장 큰 특징은 과거와 같은 평가 등급의 책정(rating) 없이 매니저와 구성원이 소통하면서 피드백을 수시로 할 수 있도록 한 것이다. 이를 통해 상황의 변화에 따라 평가자와 피평가자는 목표를 유연하게 조절하고 필요한 지원을 적시에 요청/제공할 수 있게 된다. 

 

FMASSOCIATES가 최근 수행한 국내 A제약사 프로젝트에서는 환경의 변화에 기인하여 연초 예측하지 못한 목표나 업무가 발생하게 되는 경우, 수시면담을 통해 해당 내용을 파악하고 회사에서 지원토록 하며, 업무를 수행한 이후에는 평가시점에 추가적으로 개인평가기록에 반영토록 하고 이를 재심하는 절차를 마련하고 있기도 하다.

지금까지 살펴 본 제약산업 평가의 트렌드와 그 적용방안은 비단 제약산업에만 적용되는 것은 아니다. 최근 다양한 산업에 속한 다양한 기업들이 이와 유사한 문제를 확인하고, 이에 대한 활로로서의 대안들과 그 맥락을 같이 한다고 볼 수 있다.

 

이러한 대안들은 저성장의 늪에 빠져 있는 경제상황과 불리해서 생각하기는 어려운데, 대안들의 본질에는 결국 ‘사람과 업무에 대한 질적인 접근’과 ‘성과를 내는 과정을 중시’하는 공통점이 있음을 알 수 있다.